撰文 | 唐興通 數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問(wèn)、創(chuàng)新戰(zhàn)略專家

責(zé)編 | 齊卿

在動(dòng)態(tài)能力變革管理的角度來(lái)看，每家企業(yè)隨著環(huán)境的變化，需要更新自己的核心能力；每個(gè)部門需要更新自己的核心能力；每個(gè)人也需要更新自己的核心能力。所有這些核心能力刻意進(jìn)化的方向就顯得尤為重要。

塑造核心能力，

從找能力落差開始

想要有效的確定未來(lái)的核心能力，企業(yè)需要回答（1）你到底做的是什么生意？（2）未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展方向？游戲規(guī)則是什么？（3）你要在那個(gè)時(shí)空下為顧客創(chuàng)造價(jià)值，盤點(diǎn)下自身的核心能力，缺口與落差在哪里？這個(gè)落差與缺口就是核心能力刻意進(jìn)化與訓(xùn)練的方向。

2010年前后，阿里巴巴集團(tuán)確定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，在盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)與核心能力的時(shí)候發(fā)現(xiàn)缺口比較大，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)下達(dá)大數(shù)據(jù)能力塑造規(guī)劃，大數(shù)據(jù)人才招募無(wú)指標(biāo)限制；積極的將市面上談?wù)摯髷?shù)據(jù)的專家吸引到組織，先都邀請(qǐng)加入組織，然后再進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。因此為阿里巴巴集團(tuán)的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略奠定下很好的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，后面騰訊等巨頭只好用高價(jià)從阿里巴巴進(jìn)行挖人。

動(dòng)態(tài)能力變革方向確定并不是自嗨的行為，也并不是自我設(shè)置挑戰(zhàn)的過(guò)程，更為重要的是想持續(xù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，調(diào)整自己核心能力與環(huán)境保持匹配一個(gè)習(xí)慣性行為。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型=數(shù)字化戰(zhàn)略

×數(shù)字化能力

企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)公式是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型=數(shù)字化戰(zhàn)略*數(shù)字化能力。數(shù)字化戰(zhàn)略是確定了轉(zhuǎn)型的方向，數(shù)字化能力是保駕護(hù)航，最終能夠按照既定的戰(zhàn)略抵達(dá)或者是部分抵達(dá)，當(dāng)然也不排除中間隨著環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略方向的調(diào)整，但這一切的基礎(chǔ)就需要戰(zhàn)略和核心能力之間的配合。動(dòng)態(tài)能力管理的過(guò)程其實(shí)是將企業(yè)能力、戰(zhàn)略方向動(dòng)態(tài)匹配。

遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。從未來(lái)看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒(méi)戰(zhàn)略。做事情前先想一下三年以后產(chǎn)業(yè)格局會(huì)怎么演化，“以終為始”才是戰(zhàn)略認(rèn)知能力。

企業(yè)動(dòng)態(tài)核心能力是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵因素。動(dòng)態(tài)核心能力的形成是一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過(guò)程，是把企業(yè)的各種要素進(jìn)行選擇和整合提煉的結(jié)果。產(chǎn)品能力是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的最直接體現(xiàn)，而產(chǎn)品核心能力是由技術(shù)、組織核心能力決定的，技術(shù)核心能力又受制于制度。但制度無(wú)非是物化了的理念的存在形式，沒(méi)有正確的認(rèn)知就沒(méi)有科學(xué)的制度，因此戰(zhàn)略認(rèn)知高于制度。擁有正確的、不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略認(rèn)知能力才是核心能力的方向盤。

價(jià)值創(chuàng)造模式

決定未來(lái)能力

價(jià)值鏈將業(yè)務(wù)看做一系列活動(dòng)，它們把投入轉(zhuǎn)化為顧客所重視的產(chǎn)出。價(jià)值鏈分析有助于理解企業(yè)如何通過(guò)審査不同活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)率來(lái)創(chuàng)造顧客價(jià)值。

價(jià)值鏈關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，是檢驗(yàn)公司客戶價(jià)值主張和商業(yè)模式運(yùn)行情況的理想工具，它使得我們能夠深入了解公司的成本結(jié)構(gòu)和提供顧客價(jià)值的能力。價(jià)值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價(jià)值。了解這些是非常重要的，因?yàn)橹挥泄緞?chuàng)造的價(jià)值大于價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤(rùn)。

公司的價(jià)值鏈包括兩大類活動(dòng)：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的基本活動(dòng)以及為促進(jìn)和提高基本活動(dòng)績(jī)效所必需的支持活動(dòng)。基本活動(dòng)有時(shí)稱為產(chǎn)品職能，指的是涉及產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷、運(yùn)輸和售后服務(wù)的活動(dòng)。而支持活動(dòng)有時(shí)稱為幕僚職能或管理支撐職能，通過(guò)提供基礎(chǔ)設(shè)施等投入而從總體上支持運(yùn)營(yíng)，確保創(chuàng)造顧客價(jià)值的基礎(chǔ)活動(dòng)持續(xù)開展。

公司價(jià)值鏈的基礎(chǔ)活動(dòng)（圖 2）與支持活動(dòng)因公司業(yè)務(wù)的具體情況而不同。例如，萬(wàn)豪等酒店運(yùn)營(yíng)商的基本活動(dòng)包括選址和建設(shè)、預(yù)訂以及酒店運(yùn)營(yíng)（入住和退房、維護(hù)和客房管理、餐飲和送餐服務(wù)、會(huì)議）；驅(qū)動(dòng)成本和影響顧客價(jià)值的主要支持活動(dòng)包括雇用和培訓(xùn)酒店員工以及總體的行政管理。供應(yīng)鏈管理對(duì)于特斯拉汽車和空客公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，但抖音或高盛的價(jià)值鏈中卻沒(méi)有這一活動(dòng)。

1.比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，尋找核心能力方向。

通過(guò)對(duì)所從事的活動(dòng)逐項(xiàng)進(jìn)行分析，價(jià)值鏈分析有助于比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何向客戶傳遞價(jià)值的。即使是同一產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所從事的活動(dòng)也可能完全不同。

2.通過(guò)標(biāo)桿與最佳實(shí)踐尋找核心能力方向。

標(biāo)桿法分析就是通過(guò)開發(fā)數(shù)據(jù)來(lái)比較公司與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在每項(xiàng)活動(dòng)上的成本，并找出哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)是成本優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的來(lái)源。

標(biāo)桿分析法：評(píng)估公司價(jià)值鏈活動(dòng)的成本和效益是否一致的工具。標(biāo)桿分析法（benchmarking）需要詳細(xì)比較不同公司（產(chǎn)業(yè)內(nèi)部和外部的）開展各種價(jià)值鏈活動(dòng)的方式——如何購(gòu)買原材料，如何管理存貨，如何組裝產(chǎn)品，將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的速度有多快，客戶訂單如何填寫并發(fā)貨——然后對(duì)不同公司在這些活動(dòng)上的成本和效益進(jìn)行比較。標(biāo)桿分析法的目標(biāo)是識(shí)別執(zhí)行活動(dòng)的最佳方法，并對(duì)這些最佳實(shí)踐進(jìn)行模仿。

最佳實(shí)踐（best practice）是一種開展活動(dòng)或業(yè)務(wù)流程的方法，與其他方法相比，該方法始終能帶來(lái)卓越績(jī)效。一種方法必須至少被一家企業(yè)采用，并證明其在降低成本、提高質(zhì)量或性能、縮短時(shí)間要求、提高安全性或?qū)崿F(xiàn)其他一些積極的運(yùn)營(yíng)效果方面始終更有效之后，才能成為真正的最佳實(shí)踐。因此，最佳實(shí)踐確定了在價(jià)值鏈活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)的途徑豐田公司的管理者通過(guò)研究美國(guó)超市補(bǔ)充貨架的方法，產(chǎn)生了零庫(kù)存發(fā)貨的理念。美國(guó)西南航空公司通過(guò)研究賽車賽道上工作人員的行為，從而壓縮了航班在計(jì)劃降落點(diǎn)的停航時(shí)間。據(jù)報(bào)道，世界500強(qiáng)公司中有超過(guò)80%的公司運(yùn)用標(biāo)桿法，在核心能力和其他重要的競(jìng)爭(zhēng)要素方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。

未來(lái)核心能力清單列表

確定和新核心能力方向，需要考慮眾多因素，在一線執(zhí)行過(guò)程中抓住以下三個(gè)因素即可，這也是我們的北極星指標(biāo)。首先是顧客價(jià)值，關(guān)注點(diǎn)是持續(xù)創(chuàng)造顧客價(jià)值。其次是聚焦主賽道，清晰主業(yè)，以保持核心能力方向不偏離。尤其是在面臨誘惑與機(jī)會(huì)點(diǎn)如何做出選擇：究竟是不是我應(yīng)該做的業(yè)務(wù)？我要不要為之改變核心能力？第3點(diǎn)就是競(jìng)爭(zhēng)的情況。要考慮到競(jìng)爭(zhēng)者、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等的情況，畢竟核心能力是為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好創(chuàng)造顧客價(jià)值。

核心能力方向確認(rèn)在充分考慮到三個(gè)因素，然后要盤點(diǎn)自身的落差，接下來(lái)進(jìn)行核心能力進(jìn)化，這就是動(dòng)態(tài)能力管理。當(dāng)然在核心能力方向進(jìn)化的過(guò)程中是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，擁抱不確定性，在大致方向清晰后，刻意練習(xí)向方向靠齊。環(huán)境一直在變，核心能力的方向也需要?jiǎng)討B(tài)精益。

◎圖 3 數(shù)字化經(jīng)理能力要求

塑造核心能力5個(gè)路徑  

核心能力方向一旦在確定完以后，接下來(lái)面臨的問(wèn)題就是實(shí)現(xiàn)路徑的問(wèn)題。在能力實(shí)現(xiàn)路徑部分（圖 4），主要是通過(guò)哪些路徑以獲得核心能力。

核心能力實(shí)現(xiàn)路徑，常見有5種基本路徑（圖 5）：

● 通過(guò)培訓(xùn)，組織學(xué)習(xí)來(lái)提升當(dāng)前員工個(gè)人能力；

● 通過(guò)招募，將具備新核心能力的員工吸引入組織；

● 通過(guò)外包，購(gòu)買第三方服務(wù)，合作中學(xué)習(xí)核心能力；

● 通過(guò)兼并收購(gòu)企業(yè)，吸收利用其核心能力；

● 通過(guò)淘汰、開除等行為開展組織能力新陳代謝；

培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是企業(yè)更新核心能力最重要一個(gè)路徑。想要在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，及時(shí)的更新組織核心能力，就需要培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織，會(huì)學(xué)習(xí)而且知道學(xué)什么。企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)不斷學(xué)習(xí)過(guò)程。動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)能力的能力，而改變能力的能力背后就是培訓(xùn)學(xué)習(xí)（圖13-11）。企業(yè)之所以要改變自身的能力是因?yàn)殡[藏在能力背后的知識(shí)不再適合環(huán)境的變化。企業(yè)改變能力的過(guò)程就是企業(yè)追尋新知識(shí)的過(guò)程改變能力的結(jié)果是企業(yè)建立了一套新的知識(shí)結(jié)構(gòu)。動(dòng)態(tài)能力必須通過(guò)組織學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新把更新后的能力納入到一個(gè)有機(jī)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中去。

招聘新人才

環(huán)境在變化，組織為了可持續(xù)的為顧客創(chuàng)造價(jià)值，就需要與時(shí)俱進(jìn)的更新自己的核心能力。變化加速度，但是礙于慣性的限制，組織內(nèi)往往很難擁有與變化能力匹配的人才，這個(gè)時(shí)候最為有效的路徑之一就是通過(guò)招募新的人才，將其知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)快速嫁接過(guò)來(lái)以更好的服務(wù)客戶創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

貝殼找房，作為鏈家數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要戰(zhàn)略，積極整合了線下的代理人以及相關(guān)的合作伙伴，并順利在美國(guó)上市。貝殼找房在確定平臺(tái)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以后，就從阿里巴巴、騰訊、百度、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)公司快速招募500多名產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)以及市場(chǎng)人員，將互聯(lián)網(wǎng)的基因?qū)氲絺鹘y(tǒng)的房地產(chǎn)代理行業(yè)。

無(wú)獨(dú)有偶，美國(guó)通用在推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，直接將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)Predix項(xiàng)目組放在硅谷，并通過(guò)獵頭大量招募硅谷互聯(lián)網(wǎng)人才近千人，非常快的搭建了新的核心能力，也將這樣的能力反向的輸入到集團(tuán)。

第三方

如何快速有效的，實(shí)現(xiàn)組織核心能力的更新，在一線實(shí)踐過(guò)程中非常有效的方式就是開放式創(chuàng)新，積極利用第3方的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，以及成熟的流程體系。

積極利用第3方的幫助，有這樣的基礎(chǔ)前提：有能力的人才、知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)不可能屬于你們組織；不必拘泥于形式，更多的服務(wù)于北極星指標(biāo)創(chuàng)造顧客價(jià)值，積極利用第3方就是有效的整合資源的能力。

借助第三方的方式有多種多樣，但我們的核心就是要吸收借鑒第三方的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，融會(huì)貫通，最終形成自己的獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在數(shù)字營(yíng)銷時(shí)代，很多企業(yè)的抖音、微信、微博的運(yùn)營(yíng)工作都是外包的，這些企業(yè)的高管根本沒(méi)有理解到內(nèi)容的是組織戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)能力。內(nèi)容能力，每家企業(yè)必須抓在自己手里。我經(jīng)常給顧問(wèn)的企業(yè)建議，在初期不熟悉的時(shí)候可以短期雇用廣告公司來(lái)代運(yùn)營(yíng)自己的抖音、微信、微博相關(guān)的官方賬戶，通過(guò)與專業(yè)第三方機(jī)構(gòu)的合作，跑通自己的內(nèi)容選題、生產(chǎn)、編輯、發(fā)布的流程，并逐步構(gòu)建自己的內(nèi)容核心能力。

兼并收購(gòu)

通過(guò)兼并與收購(gòu)創(chuàng)新公司來(lái)塑造核心能力的路徑，收購(gòu)的一個(gè)重要考量是被收購(gòu)公司是否具備兼并方想要的新核心能力。兼并收購(gòu)傳統(tǒng)意義上需要花費(fèi)大價(jià)錢，集團(tuán)大公司采取的策略。現(xiàn)實(shí)中變通的方式有很多，創(chuàng)始人個(gè)人投資產(chǎn)業(yè)上下游創(chuàng)業(yè)型公司、企業(yè)內(nèi)外孵化器、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等，其目的是感知環(huán)境變化，擁有敏感的觸感，不與時(shí)代脫軌。

淘汰、開除

怎么把科技和業(yè)務(wù)有效結(jié)合，確保科技能夠有效落地，幫助業(yè)務(wù)提升效率體驗(yàn)，需要有新核心能力關(guān)鍵人才。同時(shí)還要妥善處理與“老功臣”的關(guān)系，即在現(xiàn)有的模式中業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大、同時(shí)掌握資源的人。如何讓他們不抗拒、主動(dòng)愿意擁抱數(shù)字化。很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就卡在了這里，而不是卡在人工智能等技術(shù)層面。

◎圖 6 員工能力匹配未來(lái)能力訴求與轉(zhuǎn)型意愿

為了新陳代謝更好成長(zhǎng)，有時(shí)候你不得不淘汰，開除或調(diào)整相關(guān)人員。在做過(guò)相關(guān)努力后，核心能力不能與企業(yè)主基調(diào)吻合的淘汰與開除是理性選擇。人都是有情感，舍不得，下不了手是人之常情。淘汰開除，或者從重要崗位上調(diào)離都是站在更好的變革管理，組織的利益。圖 6是區(qū)別對(duì)待四種員工不同的方式，對(duì)于核心能力與未來(lái)匹配度低，轉(zhuǎn)型變革意愿弱的員工可以作勸退，淘汰安排。對(duì)于不具備未來(lái)能力，但是積極參與轉(zhuǎn)型變革的則需要加大培訓(xùn)，再教育力度。

淘汰與開除，需要提前制定游戲規(guī)則而不是老間歇性胡亂操作。例如在平安集團(tuán)，員工每個(gè)人都有一張個(gè)人三維圖，三個(gè)維度分別為績(jī)效排名、勝任程度及發(fā)展趨勢(shì)：績(jī)效排名和勝任程度可以讓員工找到自己在集團(tuán)公司中所處的位置，而發(fā)展趨勢(shì)則表明了員工未來(lái)發(fā)展的可能性。

平安根據(jù)人才地圖將員工分為4種：績(jī)效好、潛力高的將會(huì)重點(diǎn)加薪、重點(diǎn)培訓(xùn)；績(jī)效低、潛力低的將會(huì)被重點(diǎn)考察，兩年內(nèi)沒(méi)有改善就會(huì)被降級(jí)、調(diào)離崗位、甚至開除；而對(duì)于績(jī)效高、潛力低和績(jī)效低、潛力高的“異常區(qū)”員工則需通過(guò)培訓(xùn)、輪崗等方式將其拉回到正常區(qū)域。

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