在中國，盡管擁抱數字化已經成為市場主體、政府和理論研究者一致認可的發展方向，但據埃森哲發布的《2021年中國企業數字化轉型報告》，實踐中僅有16%的企業在數字化轉型浪潮中成功“躍龍門”，很多企業的轉型情況不盡如人意。

在大部分轉型失敗的案例中，企業不僅難以在短時間內獲得全新價值的數字意識，更是在數字資源與實物資源相互轉化的新過程中感到無所適從。事實上，資源的轉化與配置都是組織功能發揮作用的直接產物。相比于后發轉型企業，那些領先企業或許更明白一個道理：企業的數字化轉型是一種自我修煉式的組織變革，其要點首先不是企業之間的業務傾軋，而是企業內部資源生態的演化。

企業的數字化轉型面臨兩個重要方面：“拆除非數字舊樓”和“建造數字新樓”。關于二者的關系，仍存在線性認識的局限，即企業將“非數字舊樓”拆為平地后，再從平地起“數字新樓”。事實上，企業的數字化轉型應該是“邊拆邊建”的協同邏輯，即“拆”和“建”要協同進行，步調一致。

在實踐中，割裂地看待這兩個過程，容易使企業面臨“資源脫節”的窘境，即傳統資源快速貶值與數字資源補充緩慢導致的企業可用資源枯竭。企業可用數字資源匱乏使之在數字化的創新環境中“巧婦難為無米之炊”（見圖1中①）。“邊拆邊建”的邏輯能夠使企業在“非數字舊樓”里尋求可供“建造新樓”的資源，降低二者交替進行時由“空檔期”所引發的“資源脫節”問題。

“邊拆邊建”的數字化轉型方式講求“拆建協同”。在不能有效處理傳統冗余資源的情況下，如果企業快速地“建構”數字資源，會在經營中遭遇“資源沖突”的困境，即企業內部剩余的大量傳統資源與新引進的大量數字資源“水火不容”，增加企業經營的難度（見圖1中②）。

企業數字化轉型采取“邊拆邊建”的協同式發展邏輯，才能夠避免轉型失敗的悲劇。“拆”與“建”的協同速率取決于企業的整體戰略布局（見下文平臺型垂直整合戰略）。在傳統資源貶值與數字資源補充均緩慢的情況下，企業容易陷入“轉型停滯”的境況（見圖1中③）。理想的狀態是傳統資源快速貶值的同時數字資源亦快速補充，如此企業才能快速跨越“陣痛期”，實現數字化轉型（見圖1中④）。

在企業內，“邊拆邊建”的協同式轉型邏輯體現為傳統實物資源與數字資源之間的同步轉化。企業從工業化向數字化的轉型是跨體系轉型，資源的屬性和形態也將隨著體系的跨越發生變化，由傳統工業體系下相對稀缺和靜態的物理資源（Physical Resource，PR）向數字體系下相對豐裕和動態的數字資源（Digital Resource，DR）轉化。

事實上，數字化轉型并非僅僅是資源由物理屬性向數字屬性轉化的單向過程。新興數字技術搭建了物理世界與數字空間的“云網端”通路，數字資源的產生以及數字資源對物理資源的驅動作用增加了資源轉化的全新維度。在全新的資源轉化觀下，企業數字化轉型展現出了如圖2所示的動態轉化內容。

數據化是指將資源從物理形態向數字格式進行轉換，分為實物基礎設施和實物要素的數據化。

第一階段，企業要從經營的底層“舞臺”進行改造，表現為兩類不同功能基礎設施的數據化。首先，將輔助企業內部日常運營的傳統設施轉變為數字設施，如從傳統倉儲轉向集散控制。其次，將連接外部主體（如供應商）的實物設施改造為數字設施，如實體交易平臺轉為數字虛擬空間。利用數字設施打破不同模塊之間的“數據孤島”，突破企業與利益相關者之間的時空限制。

第二階段，企業經營設施的屬性轉變會觸發原材料、產品等實物要素向數字化的跨越。這一階段，企業要實現各類實物要素與底層數據基礎經營設施的屬性匹配和緊密耦合。企業可以通過掃描和感知原材料等各類實物要素，采用二進制數字0和1的排列組合對實物要素的基礎信息進行賦值或建立虛擬模型。如超市通過條形碼將物品的保質期等信息數據化，將員工從傳統倉儲的人工清點中解脫出來，顯著提升企業的管理效率。

場景化是指數字資源在具體場景下從低階向高階躍遷的動態演化過程。數字資源效能的發揮不僅取決于如何獲取和使用，更取決于如何進一步設計和處理。企業需要擺脫對現有數字資源“墨守成規”的靜態維系觀念。數據的固定化來源和單一化運用會降低企業的競爭優勢，原因在于由此獲取的經驗無法推廣至多樣化的消費群體。因此，多樣化運用數字資源、激發數字資源的動態演化是實現數字價值的核心要義。

場景化包含對數字資源的漸進改善、豐富、開拓等形式。首先，企業需要在異質的場景中與不同的用戶進行互動，根據用戶的使用需求漸進調整數字資源，如“糖小貝”保險能夠依據用戶血糖值動態調整保額。在互動過程中，企業要注意實現數字戰略與組織戰略的匹配。相同的數字資源可能會因為被賦予不同的意義而產生差異化的價值。例如，國內短視頻市場采用相似的數字技術卻形成了百支風格迥異的APP。因此，企業要注重在不同的場景中實現數字資源與企業價值主張等柔性要素的深度融合，創造出符合組織定位和用戶期望的價值。

其次，企業需要將處理現有數字資源的程序和方法也作為數據來存儲，豐富現有數字資源體系。例如百度地圖等依據實時路況數據來確定最優路線，對這些實時數據進行挖掘和分析的方法也將作為一類特殊的數字資源儲存，以方便企業在最短的時間內挖掘實時數據的價值。

最后，企業需要在現有數字資源體系下開拓新的數字資源來應對新的應用場景。這要求企業在開發數字化應用和數字算法等方面發力，開發隱藏的商業價值。如數坤科技在新冠肺炎疫情期間利用AI數字技術開拓了人工智能輔助診斷。海量的數字資源可以使企業在震蕩的市場環境中保持敏捷性，快速地提供創新方案。

塑型化是指企業運用數字資源的高效性精準實現向實物資源的轉化。技術的進步需要借助產品的形式對社會經濟產生影響，實體產品是重要的形式之一。因此，通過實物資源這一載體將數字資源的價值轉變為企業經營的價值，成為了數字化轉型的重要內容。上述過程本質上是通過驅動數字資源嵌入實物資源開發和配置的全流程，利用數字資源對實物資源的賦能提升實物資源的價值轉換率。

首先，企業可以通過分析用戶在線搜索數據、消費偏好數據等數字資源構建用戶畫像，實現個性化物品的精準定制，貼近消費者的需求。例如紅星美凱龍通過抓取用戶ID和消費數據等全方位的元素為用戶提供精準化的解決方案。

此外，企業還可以利用數字孿生、3D打印等技術在數字世界計算精確的技術參數，精準設計和反復優化產品的數字模型，并在現實生活中生產實物，減少容錯成本。在上述過程中，企業要注意兩種不同資源的協同，如在3D打印的過程中，涉及數字設計軟件與實體打印機之間的精準協作。若無法實現二者的協同，容易產生打印錯層的問題，反而使得成本飆升。

專用化是指通過嵌入數字特性來更新和升級工業化體系下的實物資源。數字化轉型并不意味著企業與傳統實物資源分道揚鑣，而是要在催生原有資源優勢的基礎上，使之適應數字環境。傳統實物資源適應數字環境的過程遵循“適者生存”的邏輯。數字化經營下，傳統實物資源為適應新的數字需求，也會向智能化實物資源轉化，不具備轉換條件的實物資源將面臨淘汰。例如，數字運營呼喚具備數字素養的員工，無法掌握數字技術的人力資源將被數字人才取代；傳統的實物機械通過數字部件的嵌入向智能化機械進行轉變，如智能家居。

專用化涵蓋了數字資源與實物資源從“博弈”走向“融合”的過程。當企業試圖將數字特性融入實物資源時，由于數字特性會改變甚至突破現有實物資源的操作流程，仍沿襲工業化體系下對實物資源的處理準則會阻礙數字特性的嵌入并加劇二者的博弈。例如，浩沙向智能健身房轉型，因受慣例的束縛而以失敗告終。隨著二者的深入磨合，兩種資源會呈現出融合的狀態，表現為被賦予數字特性的傳統實物資源更加符合數字環境中企業的創新要求及用戶的創新需求。

商業平臺企業是最先享受到數字化紅利的企業，然而隨著數字化技術的成熟與普及，企業競爭要點逐步向消費市場更為細分的領域延伸。領先的傳統電商平臺企業開始掀起數字化縱深戰略以回應傳統商業模式下的行業飽和信號。這場戰略的焦點是重塑電商平臺企業的上下游產業鏈，一方面擺脫只能整合“前臺”顧客數據的局限性，另一方面不斷發掘數字化整合的立體性優勢，鍛造讓平臺上的生態企業和顧客重新產生依賴的縱向能力，如京東向合作伙伴開放垂直供應鏈等。

無論是平臺企業拓展垂直整合能力，還是垂直整合企業以平臺為載體的開放式一體化，都呈現出一種全新的數字化戰略趨勢——基于數字化的“產業鏈平臺化運營”模式，即“平臺型垂直整合戰略”

按照數字化轉型“邊拆邊建”的協同邏輯，實物資源和數字資源的多維度轉化，給非原生數字組織（Pre-Digital Organizations）帶來了重大挑戰。在這種背景下，數字賦能平臺企業應運而生，通過開源協同的方式使得“產業鏈平臺化”，搭建了平臺生態，將領先的實踐經驗移植到后發轉型企業，為其提供轉型和解決方案。典型的例證就是樹根互聯。

樹根互聯起源于三一重工，借助三一重工積累的深度工業經驗，搭建了由多個小平臺（如IIoT平臺等）嵌入的根云平臺（ROOTCLOUD），并將其核心通用能力模塊化，通過各個模塊來連接產業鏈企業并為其賦能。根云平臺形成了三大核心通用能力模板，如工業設備的大規模連接能力、多源數據和AI的分析能力、多樣化工業應用的開發和協同能力等。

樹根互聯通過各能力模塊連接上下游，向下對接產業鏈企業的工業設備，平臺通過收集并分析工業設備的數據，向其提供解決方案；向上將平臺能力提供給各種開發者，支持產業鏈企業快速開發行業工具和應用去解決其領域內的業務問題。樹根互聯在每一層的鏈接中發揮作用，向下采集設備的動態數據，向上輸出反向的控制數據。連接的雙向性保證了這種平臺型垂直整合結構的穩定性。

類似于樹根互聯的平臺型垂直整合的邏輯是“P2P2B”，即樹根互聯提供平臺（Platform），支持和服務其供應鏈上下游的合作伙伴（Partner），幫助Partner建立解決方案和服務能力去服務終端的客戶（Business），從而實現完全端到端的服務。

此外，這種新型的垂直整合也能通過整合共性能力和解決方案對平臺企業進行“反哺”。平臺企業通過連接各垂直領域的工業企業，以共性數字能力助力其打通產業鏈上下游，吸收各類工業企業的需求，在平臺當中沉淀出更多可配置的模塊和服務，不斷將平臺做大做強，以支持更多更懂得細分賽道的生態伙伴發展成參天大樹，最終形成平臺生態森林。

同時，這種垂直整合為跨界和規模化提供了契機。平臺企業跨界時的難點在于缺乏對細分企業的了解，而這種方式通過平臺企業“公有云”的部署，提供共性能力來賦能各行業的企業，再由它們去提供各垂直領域的應用服務，從而實現跨地域和跨業務領域。構建上述垂直整合戰略，除對平臺共性能力有要求外，接入能力也很重要，這是實現規模化的基礎。平臺企業能覆蓋的通訊協議和工業協議要充分廣泛，且需要形成較為規范的標準。數據基座標準化的價值在于，能夠推動工業機理的不斷沉淀和數據的可持續迭代復用，推動規模化。

平臺型垂直整合通過發揮類似Windows等操作系統的作用，成功實現了橫向跨行業，縱向端到端，在產業鏈上形成了“一體化開放”的局面。這種“開放分享”的垂直整合模式突破了傳統垂直整合“通過壟斷渠道或資源以獲得競爭優勢”的封閉局限。此外，傳統垂直整合并不直接指向創新，強調的是依靠資本能力獲得規模經濟，這也就導致了無法同時兼顧“產品新穎性”優勢和“低成本供應”優勢。在這種開源的垂直整合下，“魚和熊掌”得以兼得。

從創新角度而言，平臺可集成各種新技術，直接將其轉變成易用的應用，解決了制造業與新技術之間的鴻溝。此外，該戰略還可促進商業模式的迭代創新。例如，優力電驅動接入根云平臺后，獲取了快遞小哥的用戶畫像，以此深入到快遞物流的上游，做起物流行業的融資租賃服務，打通其所在產業鏈的上下游。

從成本角度而言，接入平臺的企業越多，平臺企業的知識儲備（如解決方案）越多，中小企業接入平臺的門檻就會越低。企業不需要購買平臺所有的知識產權，而是使用了多少技術就支付多少錢，這讓更多企業以更低成本導入新一代數字化技術。例如，優力電驅動接入根云平臺后，單筆交易成本從1萬多降至數百元。

平臺企業將同時擴大供需雙方的網絡效應納入企業的戰略決策中。在供給端，原本封閉的垂直整合被平臺機制打開，形成了規模龐大的產業鏈共生模式。平臺型企業的供方存在網絡效應，使封閉式垂直整合的“規模經濟”轉化為開放式垂直整合的“范圍經濟”，驅動接入企業在與平臺企業的協同創新中獲得“產品新穎性”優勢。

在需求端，平臺企業上的用戶規模能夠帶來明顯的網絡效應。數字化能力的支撐下，平臺企業能實現制造業價值鏈不斷向服務業延伸，將設計能力和制造能力做垂直整合，以服務和產品體驗增加用戶黏性和規模。例如樹根互聯助力杰克集團向下游進行服務延伸，實現了從賣縫紉機到提供服裝廠智能制造解決方案的轉變。隨著核心業務的擴展，邊際成本會不斷降低，從而能獲得“產品供給性”優勢。

依靠上述平臺型垂直整合進行數字化轉型對平臺企業的能力要求極高。規模化推廣之前必然會經歷高度定制化的階段。長周期的投入才能發揮網絡效應，輸出平臺價值。后發轉型企業從0到1地搭建自有平臺可謂是“天方夜譚”，最佳的轉型戰略是直接接入這種結構中。

其實，無論自建平臺還是接入平臺，轉型企業都應學會調用平臺的共性能力，根據企業自身需求延展平臺資源，組建企業需要的功能組件，整合企業內部的平臺結構來推動組織運營模式與數字的融合。例如阿里啟動中臺戰略，從而塑造企業內的平臺型垂直整合戰略，令各部門間如同企業間一樣形成垂直整合的關系。

以往的企業實踐中，前臺是直接與終端用戶進行交互的界面，后臺的作用是儲存企業的核心數據（如倉庫物流管理等），提升后端數據的安全及系統的管理效率。當前臺用戶需求發生變化時，后臺要隨之變化以快速滿足前臺的需求，而出于保護數據價值和維持系統穩定的目的，后臺又需要維持穩定的狀態，由此產生了“動”和“靜”的矛盾。在數字時代，用戶需求的變化會更加動態多樣，對前臺的變化響應提出了更高的要求，“動”和“靜”的矛盾會更激烈。

此時，“中臺”充當了緩和二者之間矛盾的潤滑劑，成為整合前臺市場能力和后臺管理能力的基石。其中，數據中臺是核心，對獲取的數據進行加工、分析，基于強有力的分析結果，輸出多元復雜業務場景下的有效解決方案，打通原本松散的企業價值鏈環節。其次，數據中臺更強調對可復用的數據資產與數據能力的沉淀、共享與運營。由此，中臺通過整合可重復使用的數據能力完成對企業信息孤島的連接，推動企業數字化轉型順利進行。

在樹根互聯的“P2P2B”模式下，接入企業運營效率的提升、成本的下降依賴于平臺企業的共性能力，與平臺企業能否有效完成各項數據的收集、分析等有關。當平臺企業無法保證數據的安全性和時效性，導致接入企業難以快速高效地為終端用戶提供解決方案時，接入企業可能會選擇離開此平臺，接入其他平臺。因此，平臺企業必須不斷升級，才能保持在市場中的核心競爭位置。歸根結底，盡管基于數字化的平臺型垂直整合同時促進了供給端和需求端的效率，但也加劇了平臺企業之間的競爭。

除提升自身實力外，生態協同也有助于平臺企業在激烈競爭中脫穎而出。以樹根互聯為例，樹根互聯為各行業接入企業提供底層能力平臺，按照其接入設備的數量以及對平臺資源的占有量收取服務費。接入企業基于平臺能力開發行業應用服務客戶，并向企業客戶收費。接入的企業客戶越多，平臺企業收取的服務費就越多。因此，平臺企業要想發展長遠，就需要吸引更多的企業接入，形成網絡效應。產生網絡效應，也就意味著這些主體成為了“命運共同體”，榮辱與共。

這就要求核心平臺企業具備寬廣的胸懷，甚至去助力可能會成為新核心平臺的接入企業，為其搭建新的平臺生態，畢竟“枝繁葉茂”才能使整體效益最大化。樹根互聯結合接入企業的行業經驗和應用場景，形成了涵蓋鑄造等20個產業的產業鏈平臺。典型的案例是寧夏共享集團。接入根云平臺，寧夏共享集團搭建了模具打印的“云工廠”產業鏈平臺，幫助企業打通產業鏈上下游，入駐企業達1500+，年訂單數近29000+。

樹根互聯作為原平臺生態中的母平臺，賦能寧夏共享集團這些接入企業的子平臺，將子平臺打造為新平臺生態中的核心母平臺，再由新的核心母平臺去賦能新的子平臺。由此，產生了有趣的“超平臺”（Meta-Platform）現象，即平臺的平臺。對于原生態中的母平臺而言，這種結構能有效抵御其他平臺的沖擊，保持超強的盈利能力。對于原生態中的子平臺而言，開放創新的平臺生態能有效降低對原平臺生態的過分依附，依靠自身積累的行業經驗，與母平臺互補共創，提升議價能力。

超平臺效應將企業所在產業鏈的競爭再一次提升為所在平臺生態系統之間的競爭，競爭的焦點是持續創新，這需要多個維度共同支撐。每個維度都已經形成了單一類型的平臺，比如消費類平臺的市場維度、制造類平臺的制造維度等，但綜合類平臺一定是掌握數字技術維度的賦能型平臺企業。

超平臺效應是數字時代下平臺型垂直整合不斷發展的產物。形成新平臺生態的子平臺與原有母平臺的關系會存在些許微妙之處，并不總會呈現“互補共創”的景象。如蘑菇街作為導流網站接入淘寶后，迅速給淘寶和蘑菇街所領導的平臺生態帶來了較高的價值，卻慘遭淘寶平臺的“封殺”。原因可能是蘑菇街自建的導流社區吸引了巨大流量，存在威脅甚至顛覆淘寶的可能性。因此，超平臺效應產生之后，子母平臺需要新的競合關系來平衡“互補”和“替代”的關系，使子母平臺的關系處于較為平衡的狀態。