面對我國大宗生產資料產能過剩、流通企業微利經營的困難局面，物產中大集團學習借鑒三井物產相似時期的轉型經驗，通過把握國家經濟增長動力轉換時機以優化業務結構、布局供應鏈高附加值環節，并將通用型標準化盈利模式應用于不同的事業開發領域，以期憑借“十三五”時期的轉型發展獲得新的競爭優勢。

本世紀初的十年，伴隨著我國二次重工業化的加速推進，大宗生產資料流通企業獲得了快速成長。然而，在全球金融危機沖擊之 下，我國宏觀經濟陷入了出口迅速萎縮、投資難以持續、內需啟動緩 慢的困難局面，導致大宗生產資料因下游需求不足而出現嚴重的產能 過剩，相應地，流通企業的經營運作也遭遇嚴峻挑戰。這種挑戰一方 面來自于在原有貿易模式下，上下游風險加劇向中間商集聚；另一方 面則來自于在新興貿易模式下，上下游企業直接對接，大有將中間商 排擠出供應鏈之勢。物產中大集團多年來形成的較為成熟的商業模式 已經越來越不適應當前的經濟發展環境，更不足以支撐集團未來的可 持續發展，在維持原有業務優勢的基礎上尋找新的業務增長點，成為 “十三五”期間集團轉型發展的當務之急。

縱觀日本最為知名的流通企業之一——三井物產的成長歷程，不難發現一段非常相似的歷史階段：經過戰后近20年國民經濟年均10%  以上的高速成長，從上世紀70年代起，日本經濟增速開始下行。在此 期間，由于制造業成本上升、出口萎縮以及國內基建高峰期已過等因 素影響，以鋼鐵為主的大宗生產資料產能明顯過剩、生產和流通企業 的盈利能力迅速下降。

為了避免與中間商分享利潤，大型生產企業開 始引入商社功能，如新日鐵創立了日鐵商事、豐田汽車創立了豐田通 商等，并將大部分貿易業務轉交由內部商社完成，這對于以收取貿易 傭金為主要利潤來源的綜合商社來說，無疑是巨大的生存挑戰。嚴峻 的形勢迫使三井物產尋求新的附加值業務，而由商社自身來承擔更大 的風險，開發新的事業領域、開創新的商業模式，就成為一種必然的 選擇。

(一)以組織結構調整為突破口，保持存量優勢、尋求增量突破， 平穩渡過企業轉型發展敏感期

1991年10月，三井物產發表新的五年經營計劃，開始進行大規模的組織結構調整。按新的分類方式成立起來的事業部門被劃分為商 務組和業務開發組兩類。

其中，所有以代理交易為主的商務活動被集 中于商務組，這些交易多限于鋼鐵、煤炭、石油、木材、谷物等大宗 商品；為了適應國家宏觀經濟結構的調整，三井物產成立了業務開發 組，并將新事業開發的重點放在了重化工業以外的新能源、新材料、 醫藥健康、城市智能等戰略領域。

隨著新事業的不斷開發及持續成 長，原先占據絕對優勢的重化工業業務份額逐年下降。2016年，三井 物產確立了金屬、設備與基礎設施、化學品、能源、生活產業、新一 代與職能推進等六大事業領域。可見，如今的三井物產已經能夠在全 球生產資源和日常生活領域廣泛開展各種類型的商務活動。

可以說， 通過在原有業務主體之外開發新事業，三井物產成功地利用能力變革推動企業步入新的成長階段，使企業生命周期超越了產業生命周期的 影響，平穩渡過了企業轉型的敏感期。

(二)定位于生產者服務業，不貿然進入制造業，不以一己之力控制整條供應鏈

雖然在上世紀90年代變革之初，三井物產就已達到千億美元規模，但卻非常清楚自身作為流通商的優勢所在，并努力延續和強化這 種優勢。在全面開發新事業的過程中，三井物產始終將自身定位于生 產者服務提供商的角色，致力于利用遍布全球的商務網絡以及在各地 區各領域積累的商業經驗，為上下游企業提供一攬子解決方案，決不 貿然涉足不熟悉的制造業領域。

國內一些書籍或文章傾向于將三井物產神化為隱藏在一條完整 跨國產業鏈背后的組織者，賦予了其操縱整條產業鏈的威力。但對于 三井物產來說，這種做法卻是極具風險以至難以接受的。因為控制一 條產業鏈往往意味著巨額投資，同時還意味著將所有的雞蛋放在同一 只籃子里，一旦整個產業出現系統性風險，如出現替代性新能源或新 技術，企業的經營運作將會遭受極大的沖擊。

在實際操作中，三井物 產的通常做法是聚焦于產業鏈價值較高的一段或某幾個環節，如果需 要圍繞某個環節向上下游提供金融等延伸服務，三井物產也不會單獨 行動，而是與控制該段產業鏈的核心企業聯合進行，形成綁定關系， 這樣就避免了因核心企業更換上游供應商或下游客戶所帶來的風險損 失。

(三)開創標準化“3+1”服務貿易盈利模式，并靈活復制于各類新事業領域，將集團多元化經營發展到極致

無論在世界哪一個國、涉足哪一個產業，三井物產幾乎都遵循著同樣一套行動邏輯，我們將其總結為服務貿易的“3+1”盈利模式。 其中的“3”是指貿易收益、物流收益和資金收益，“1”是指股權投 資收益。三井物產將這四種收益方式進行模塊化組合，靈活應用于不 同的事業項目開發當中。

對于新興行業，三井物產看重的是行業長期發展空間和企業成 長潛力，因此往往會選擇具有成長優勢但尚處于初創期的中小企業為 標的，以股權投資為主并注重獲取未來的投資收益。與單純的風險投 資不同之處是，為了達到收益最大化，三井物產會依托已有的業務網 絡為標的企業提供必要的服務支撐，如采購和營銷服務、物流服務、 供應鏈金融服務等，在扶持標的企業成長的同時，三井物產自身也獲 取了貿易收益、物流收益和資金收益，擴大了業務規模。

經過一段時 期的培育，待標的企業發展壯大到成熟期，三井物產會擇機轉讓所持 有的股權，獲取豐厚的投資回報，再轉而投向新的項目、開發新的事 業。

對于傳統行業，比如消費品或服務行業，三井物產則多是以服 務貿易為主、股權投資為輔的方式開展業務。這里的股權投資意在穩 定商權，以便獲得來自標的企業穩定的貿易服務、物流服務和資金服務業務合作。

待雙方的實物資產、知識資產和文化資產專用性大大加 強，標的企業更換服務商的成本足夠高時，就意味著三井物產已經相 對牢固地掌握了商權，隨之產生的服務貿易收益也相對穩定，此時便 會將股權投資兌現用于開發新的事業。

上述來自三井物產的轉型經驗，對于物產中大集團“十三五”期間“一體兩翼”總體戰略、“輕重高”產業布局，以及“集成服務+ 權益投資”商業模式的確定提供了借鑒。

(一)“優存量，拓增量”：順應時代發展潮流，明確事業開拓新方向

與日本經濟高速增長時期的三井物產相似，物產中大集團正是通過把握我國二次重化工業快速發展的歷史機遇，實現了自身從中國500強到世界500強的跨越式發展，也形成了大宗生產資料流通業務占 據壓倒性優勢的業務結構。然而，隨著新常態的到來，我國經濟增速 由高速增長轉為中速增長，增長動力也由要素和投資驅動轉為創新驅 動，相應地，社會對于大宗生產資料及其相應服務的需求開始放緩；加之信息技術的普及和上游供應商服務化趨勢的蔓延，中間商利潤持 續下降，依靠大宗生產資料流通業務來支撐整個集團的規模擴張并做 出突出利潤貢獻已經變得不可持續。

為此，物產中大集團借鑒三井物 產從優化業務結構入手的作法，提出“優存量，拓增量”的戰略發展 路徑：前者是指，通過金融業務的賦能，促使傳統流通主業即大又 強。大宗商品交易本身涉及龐大的資金流，需要運用到期貨、外匯， 以及供應鏈金融等多種金融工具；此外，在全民財富增長和大資管時 代到來的背景下，積極爭取更多金融牌照，以獲取較大體量的低成本 資金，也能夠有效提升流通主業的競爭力。

后者則指，順應我國中產 階級崛起和城市化進程加速推進的發展趨勢，對國有資本占據資源和 信譽優勢的生活消費品跨境進口、金融資管、大健康、環保能源、公 用事業等領域進行戰略性布局，不僅可以優化集團原有重化工業占比 過大的業務結構，也有助于提升業務整體盈利能力，為集團轉型發展 提供新的規模和利潤增長點。

由此最終形成了集團“十三五”期間 “商貿流通+金融服務+高端實業”的“一體兩翼”總體戰略格局。

(二)“以貿促工”與“以工濟貿”相結合：立足商貿流通主業， 向產業鏈高附加值生產環節延伸

商貿流通是物產中大集團的傳統主業，也是集團立足于市場競爭的根基。借鑒三井物產的發展經驗，在傳統產業產能過剩的大環境 下，集團對于介入生產領域保持了謹慎態度，也因此獲得了經營運作 的靈活性。

然而，流通業微利經營的新常態，以及不控貨源帶來的機 會損失風險，也使集團不可避免地陷入“大而不強”的爭議。作為國 有上市公司，物產中大集團一方面響應國家供給側結構性改革，以 及“浙江制造2025”戰略的號召，另一方面秉承為股東創造價值的理 念，努力嘗試沿已有貿易業務鏈向上下游尋求拓展機會。

以物產化工公司的醫藥業務為例。外貿團隊在代理或自營各類精 細化工產品的國際貿易時注意到，他汀類產品銷量好、客戶穩定，經 研究發現，心腦血管疾病是當今世界第一大病種，又屬于慢病范疇， 患者需要長年用藥，這意味著用于生產心血管病藥物的他汀類中間體 需求將保持穩定增長；

另一方面，隨著印度仿制藥在全球藥品市場份 額的不斷擴大，其對中間體的進口需求也會逐年增長。于是，為了穩 定并擴大針對印度、中東等國家他汀類中間體的出口貿易，化工公司 果斷收購了當時沒有主打產品的宏元藥廠，從招聘研發人員起步，將 他汀類中間體系列產品引入生產，開啟了貿工結合，以貿促工、以工 濟貿的業務發展模式。

與三井物產一致的是，物產中大集團的生產業務延伸都是圍繞 原有貿易業務展開，并且只瞄準其中與自身能力相匹配的高附加值環 節，絕不試圖控制整條供應鏈。目前，宏元藥業高級中間體和原料 藥的研發已經獲得了多項技術專利，原料藥生產通過了GMP體系認證，實現了自身從生產車間向研發創新型企業的轉型，同時也為集團介入高端實業領域，從原有的以輕資產模式為主向“輕重高”相結合 的產業布局轉換找到了切入點。

(三)“集成服務+權益投資”雙輪驅動：將標準化商業模式靈活復制于各項事業領域

物產中大集團在多年的商貿流通業務發展中，不僅打造了分布廣泛的市場網絡和經驗豐富的人才隊伍，還形成了覆蓋商貿、物流、 資金和信息等各方面的一整套集成服務能力。如何強化并提升已有優 勢，協助新事業開發的順利推進，形成難以被復制的核心競爭力，是 一條值得探索的路徑。學習借鑒三井物產的經驗，在“十三五”期 間，物產中大集團著力于開發通用型流通技術，形成一套適合于自身 特點的標準化商業模式和盈利模式，并將這套模式靈活復制于不同的 新事業開發領域。

在醫療健康領域，物產中大集團積極響應國家社會資本辦醫的號 召，布局省內公立醫院資源，以金華和衢州柯城為基礎，向臺州、麗 水、臨安、杭州江干等地區快速推進，初步形成了區域性醫療網絡的 輪廓。與三井物產培育新興產業相似，物產中大集團也嚴格秉承“讓 專業的人做專業的事”這一原則，不介入標的單位的日常生產經營， 僅將自身定位為資源的整合者和集成服務的提供者。

首先從內部醫聯 體、醫生集團等體制機制和商業模式創新入手，提供統一的藥械采 購、檢驗檢疫服務外包、物業管理及后勤、信息化平臺建設、資金融 通等綜合化集成服務，并在此基礎上，通過與外部資源合作，在醫護 培訓、管理輸出、體系認證等領域進行深入探索，以此破解公立醫院 改革過程中的投資者回報難題。

除了上述集成服務收入外，集團也重 視項目的投資收益，一方面運用實業投資的理念去經營，另一方面則 運用PE投資的理念去運作。計劃在醫療網絡形成一定的規模效應和清晰的盈利模式時，借路港股市場實現資本回報，如果在此過程中醫 改政策發生變化，也可以借助PPP項目資產證券化的方式實現退出。

總得來講，正是基于對三井物產相似發展階段轉型經驗的認真梳理和科學分析，借鑒其成功之處，并結合我國當前發展實際與企業自身特征，物產中大集團確立了“十三五”期間的總體戰略、產業布局和商業模式。

通過發揮自身的集成服務優勢，輔之以權益投資手段， 適時介入具有較為廣闊發展前景又能夠充分調動國有上市公司資源的新事業領域，以輕資產與重資產、服務業與高端實業相結合的方式實 現產、商、融全面結合，在優化集團業務結構的基礎上，進一步提升自身的核心競爭力。