“3+3+6”定量管理評價模式中，“3”即價值、內容和時間三個維度，重點解決評價周期和評價范圍等問題；“3”即基礎、自主和目標三個管理層面，評價基礎管理的扎實程度、自主管理的缺失程度、工作目標與最終執行效果之間的偏差程度；“6”即安全、生產、設備、節能、信訪、綜合六個管理項目，以客觀結果為依據，通過量化賦分和加權平均的方式，評價在安全生產等核心管理工作中發揮的實際作用。

針對基層單位分布散的難點，該中心堅持全面性原則，將管理評價工作覆蓋到分廠和作業區兩個層級，全面掌控各基層單位的管理狀況。針對業務范圍涉及廣的難點，堅持重要性原則，聚焦重要業務、重大項目和重點領域，既要抓住主要矛盾，又要抓住矛盾的主要方面。針對各區域生產工藝差別大的難點，堅持客觀性和公平性原則，以管理難度系數做調節，注重評價主觀努力程度及其產生的實際效果。針對簡單問題重復犯的難點，堅持“PDCA+責任+落實”的閉環管理原則，通過當期通報檢查問題和定期回顧整改提升，形成檢查、評價、整改、提升的閉環管理模式，在完成整改的同時，避免類似問題的重復發生，著力做好管理評價促進管理提升的“后半篇文章”。針對上級要求與下級執行“有偏差”的難點，堅持動態管理原則，不斷總結經驗改進不足，調整評價的內容、標準和方法，使其緊密貼合實際，不斷增強評價工作的精準性和有效性。

該中心組成管理評價小組，按計劃對所有分廠和作業區完成了管理評價工作。先后收集整理了6個分廠、20余個作業區，共530余項評價信息，并按標準進行了量化賦分，多層面、多角度、全方位地評價各個基層單位的管理成效。按照百分制計算，分數最高的基層單位超過了90分，最低的還不足60分。直截了當地逐一指出各單位存在的管理缺陷，分析了出現問題的主要原因，并提出了有針對性的整改意見，真正讓部分基層管理者“紅了臉”“出了汗”，發揮了激勵先進和鞭策后進的作用。

在總結經驗的基礎上，該中心進一步深化細化了“3+3+6”定量管理評價體系，向打造全方位、全要素、全流程的精益管理評價體系邁進。首先，擴大了覆蓋范圍，將管理評價工作延伸到班組層面，著力激發微觀主體單元的工作活力；其次，增加了基層組織對直接下級的評價權重，著力調動各級組織在管理評價工作中的積極性、主動性和創造性；同時，組織各層級為直接下級精準設置管理難度系數，增強了管理評價標準的嚴謹性和權威性；此外，該中心還著手研究建立管理評價與薪酬績效、評先評優、干部履職考評等其他工作體系之間的聯動機制，強化管理評價結果運用，將“干多干少不一樣、干好干差不一樣”真正落到實處。